近日列席参加一家外贸茶企的股东会，该企业早已瞧准国内市场，这次股东会的议题也就是即将展开的内销战略如何部署，也许外贸茶企都属于传统加工型企业的缘故，股东们说了一些诸如“品牌”、“广告”、“关系”的话题，基本处于表面上对内销市场的认识，而“定位”、“团队”、“渠道”、“销售”等问题却没人提起，在此基础上却提出“明年要做全国市场”的口号，笔者不禁为该企业进入内销领域而担忧。

外贸企业做内销是一个全新的问题，根据笔者近年来的观察和接触来看，外贸企业做内销还是少有企业转型成功的，去年初应《法人》杂志之约写了《外贸企业转型的四大误区》一文，从理论上看问题都容易弄清楚，但涉及到执行战略问题时就显得一片空白。当然市场在变企业也在应变，或许今年的外贸企业已吸取了以往的经验教训，在团队组建、品牌塑造等方面已经有了成熟的计划，但茶企面对市场时得做好每一个环节，只要其中一个环节出了差错就可能影响战略全局。

对于一家以往从事外贸出口的茶企来说，新进入内销领域能有多少老练是不可能的，能做到尽可能少出差错少交点学费就算不错了。尽管这样的要求不高，但对于从未做过内销市场的企业来说，要实现这样的目标还是不能掉以轻心。就上述所说的外贸茶企而言，一开始就喊出“做全国市场”是为时过早的，因为大规模的市场布局有太多条件不成熟，如团队就是最大问题，没有强势的团队要去同时开发多地市场，其结果无疑是凶多吉少。在这个问题上不仅是外贸茶企缺乏经验，就连一直从事内销的茶企来说，号称“全国连锁”门店有多少家的企业，实际上大多数渠道带来的销售额还是很有限的，而真正做好的区域市场几乎为零，撒大网没能捞到鱼也是比比皆是的结局。

通常比较规范的企业在市场布局上是很讲究策略的，只有做好局部市场后才会进行大面积扩张，也就是通常所说的做好了“样板市场”才知道如何做更大的市场。如“脑白金”开始只做一个很小的淮阴区域市场，后来才快速向全国扩张。而在茶行业存在许多反常现象，一种是盲目扩张，在产地市场或某个区域市场都没有做成功，没有可行的单店销售模式和区域样板模式就快速扩张起来，在扩张过程中不断交学费不断出问题，结果只是一个徒有虚名的企业；另一种是一直在产地做试验般地经营，做了很多年获得较成功的模式了也不急于扩张，反而成了为别人做样板。这两类企业都属于极端性的企业，正常情况下企业的模式实验不宜快，当可复制的单店模式和区域样板模式形成后，就得快速扩张起来占领更大的市场。

无论在产地还是选择外地做起点，单店模式和区域模式是不可省略的扩张前提，没有这两个模式的成功就没有企业扩张的生命力，甚至可以说根本没有扩张的资格。中国市场很大是不争的事实，一些企业就认为这么大的市场东捞一点西取一点就足够了，结果做了才发现零散的网络管理困难、成本太高，甚至做了也未必有钱可赚，失控的网络还随时给企业品牌带来危机。

武夷山的桃渊茗茶叶公司在经过几年的传统营销后，发现零散的渠道存在种种弊端，去年就收紧了渠道的扩张，通过经营思路的调整，把企业力量集中在上海市场。桃渊茗把产品口味和包装进行改革，生产出适合卖场销售的产品，把产品打进上海百余家超市和卖场，进行区域市场深耕，这就是茶企成功的一个样板。实际上不仅是上海这样的特大城市，一般的大中型城市都是一个庞大的市场，茶企只要能够真正做好一个城市的市场，其销售额就非常高了。当然，要做好一个城市的市场，光有网络布局还不够，因为茶叶产品随处可以买到，让企业的产品成为消费者的首选才有销量的保障，要让品牌被消费者所认知才有后续的生命，这就要求企业在经营区域市场时要学会经营品牌。

据上所述，当茶企还没有足够的能力做全国市场时，把力量集中在特定的区域，对这个区域进行深度和广度的渗透，才是成就一个强势品牌的可行思路。